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Nos EUA, Falconi foca na integra??o estratégica de empresas que passaram por fus?es e M&As Gest?o & Resultados Valor Econ?mico.txt
Quando duas empresas se unem,??oestratégicadeempresasquepassaramporfus?eseMampAsGest?oampResultadosValorEcon?tabela de m?os iniciais no poker por meio de fus?o, aquisi??o, joint venture ou outros modelos, espera-se obter ganhos como crescimento de vendas, redu??o de custos e aumento das margens. Atingir essas metas depende, no entanto, de um cuidadoso trabalho de integra??o estratégica, operacional e cultural entre as companhias envolvidas. A afirma??o é de Bernardo Miranda, sócio sênior da Falconi, maior consultoria brasileira que recentemente inaugurou escritório em Chicago, nos Estados Unidos. Liderada por Miranda, a equipe foca em ampliar sua presen?a no mercado americano, principalmente no segmento industrial. A integra??o das opera??es é uma das especialidades do time e segundo o consultor, que já participou de diversos processos desse tipo, a experiência mostra que um trabalho bem-feito nessa frente costuma gerar redu??es de custo que variam de 5% a 7% em opera??es e de 10% a 12% nas áreas de suporte das companhias. A Falconi já prestou esse servi?o para grandes empresas brasileiras e gigantes globais listadas no ranking S&P 500, em segmentos t?o variados quanto siderurgia, minera??o, óleo e gás, alimentos e bebidas, entre outros. De acordo com Miranda, existem basicamente duas maneiras de promover as integra??es. Uma é gradual e pode exigir até três anos para gerar resultados, a depender da complexidade das companhias envolvidas. O outro modo é bem mais intenso e acelerado: em poucos meses, é concluída toda ou boa parte da integra??o. N?o à toa, tal modelo é conhecido no mercado como Big Bang. A escolha entre os dois modelos depende dos objetivos da uni?o. Se a inten??o é gerar caixa imediatamente, explica o sócio da Falconi, a integra??o acelerada pode fazer mais sentido. Já empresas voltadas ao longo prazo tendem a escolher o processo gradual, considerado menos traumático e mais sustentável. “Se bem executados, os dois modelos funcionam”, ele afirma, com a autoridade de quem obteve bons resultados com ambos. Etapas da integra??o O consultor lembra que a uni?o entre duas empresas costuma gerar incertezas e pode provocar muitos conflitos. Por isso, uma das medidas mais importantes no início de um processo de integra??o é comunicar as raz?es da uni?o aos colaboradores, tarefa que exige contatos frequentes com todos os níveis hierárquicos. “Foi para ter acesso a um novo mercado? Para entregar mais valor aos clientes com um portfólio mais completo? Reduzir a dependência de fornecedores distantes?”, ele exemplifica. “Quanto maior a clareza de todos sobre os motivos e os ganhos esperados, menos complexa acaba se tornando a implementa??o.” Bernardo Miranda, sócio sênior da Falconi — Foto: Claudio Belli/Divulga??o Porém, integrar duas (ou mais) empresas, definindo e implantando nova cultura, estratégia e maneira de operar, é um processo que exige pesquisa, análise de dados, convencimento e treinamento. O sócio da Falconi recomenda come?ar o trabalho em pequena escala, em grupos reunindo áreas ou opera??es que vêm entregando bons e maus resultados. Isso permite identificar as mudan?as necessárias, implantá-las naquele grupo, medir os resultados, calcular o retorno do investimento e mostrar as vantagens do plano para a alta lideran?a e o restante da companhia. Só ent?o, aconselha, é momento de aplicá-lo em larga escala. O sócio da Falconi chama a aten??o, ainda, para alguns fatores que aumentam a complexidade desse tipo de alinhamento e demandam cuidados especiais. Um deles é se a uni?o é entre duas empresas com culturas fortes. Sobretudo, em um cenário em que ambas vinham produzindo bons resultados. Esses casos costumam exigir um trabalho ainda mais cuidadoso, frequente e prolongado de integra??o. “Quando isso n?o acontece, mesmo depois de muito tempo, as pessoas continuam se identificando com sua empresa de origem”, ele observa. Tecnologias legadas e risco de turnover As diferen?as entre tecnologias, idade dos ativos e sistemas utilizados pelas companhias constituem outro complicador. Ajudar os executivos a decidirem o que deve ser eliminado ou mantido e preparar as pessoas para essas mudan?as também requer muito trabalho e sensibilidade durante o processo de integra??o. Outro ponto importante é o risco de turnover, que costuma aumentar quando os colaboradores n?o enxergam as vantagens da uni?o entre as empresas ou se sentem amea?ados. “Esses movimentos levam muito conhecimento e podem comprometer o sucesso da tese”, alerta Bernardo Miranda. “é preciso monitorar e prevenir esse risco.” Também é fundamental, ele aponta, conhecer os sindicatos e as cláusulas vigentes em todos os locais em que as empresas atuam, para assegurar que eventuais propostas de mudan?a nas formas de trabalho estejam de acordo com elas. Miranda revela que a Falconi vem investindo massivamente em tecnologia para realizar esses servi?os de maneira cada vez mais eficiente. Entre as inova??es adotadas nos últimos anos, cita o desenvolvimento de algoritmos, inteligência artificial, plataformas de minera??o de processos e automa??o de tarefas. A expertise no tema, o bom desempenho e a posi??o de destaque no segmento de consultorias s?o alguns dos motivos por trás da estratégia da Falconi de investir em sua expans?o internacional. Realizando projetos nos Estados Unidos há mais de uma década, a consultoria decidiu abrir o escritório em Chicago para estar mais perto de grandes empresas globais e da forte movimenta??o ocorrendo no setor industrial americano. Após sofrer o impacto do rompimento da cadeia global de suprimentos muitas empresas decidiram investir em suas opera??es locais e reduzir a dependência de fornecedores off shore, lembra Miranda. Neste contexto, somado ao momento de economia aquecida, infla??o, falta de m?o de obra qualificada e níveis elevados de turnover as companhias tendem a buscar ajuda e a competência da Falconi em desenhar e implementar modelos operacionais eficientes e sustentáveis se tornam ainda mais valiosos.
